Регламент организация продаж


Регламент работы менеджера по продажам пример


Регламент работы менеджера по продажам образец Правила поведения специалистов отдела и правила коммуникаицй и процессов между отделами. А каких размеров должен быть регламент? Это сугубо личное дело каждой организации.

Но я не сторонник больших книг. Шансов, что специалисты её вдумчиво прочтут и сделают выводы, а главное запомнят — малы… И чем больше прописано, тем меньше шансов.

У нас регламент на каждый отдел — не более 6-7 стр. На сколько жестко там должны быть прописаны правила? Правила должны быть не для того, чтоб их нарушать!

Но, не призываю вас каждый шаг отразить в регламенте. Нужны четкие правила, которые отражают бизнес-процессы, но и нужны рекомендации. Рекомендации — это не четкие правила, за которые могут уволить, а лишь предложения, как можно сделать.

1.1. Планирование плана продаж

На основании прогнозов, полученных от каждого сотрудника, руководитель составляет “внутренний” план продаж. Далее его он сравнивает с “нисходящим”, то есть с тем, который спущен руководством компании. Кстати, они почти всегда разные.

“Нисходящий” основан на фактических затратах, запланированной прибыли, итогах прошлого месяца с прибавкой на рост. “Внутренний” опирается на клиентов в работе и их статус.

Зная эту разницу РОП может скорректировать активность сотрудников.

Пример “внутреннего” плана: У нас есть менеджер Иванов, он составляет список своих клиентов и проставляет им статусы. Например, ООО “Рога и Копыта” запросили счет, а с ИП Иванченко уже согласовали макет договора, зато представитель ООО “Селькомплект” взял паузу. Далее, основываясь на статусах, Иванов составляет прогноз – плюсует чеки клиентов, которые с большой долей вероятности купят в этом месяце.
Далее, основываясь на статусах, Иванов составляет прогноз – плюсует чеки клиентов, которые с большой долей вероятности купят в этом месяце.

А РОП уже складывает цифры от каждого продавца, понимая, сколько реальных денег в перспективе компания получит в этом периоде. Внутренний план

1. Основная часть

Эта часть помогает компании проводить быструю адаптацию новых сотрудников и оценивать работу их опытных коллег.

Все, что в нее входит, должно иметь практическое обоснование и привязку к процессам бизнеса.

В основную часть рекомендуется включить: 1) Терминологию, принятую в обращении предприятия.

В этом блоке размещаются термины и их расшифровки.

Это необходимо для создания единого информационного поля для всего коллектива. К тому же, в размещенных ниже блоках текст будет насыщен терминами, и отсутствие расшифровок приведет к тому, что новый человек в вашей компании будет постоянно задавать вопросы. Пример применяемых терминов: МАП – менеджер активных продаж.

РОП – руководитель отдела продаж. ФЭС – финансово-экономическая служба.

2) Порядок трудовых взаимоотношений менеджера и организации.

В этой части необходимо коротко описать порядок прохождения испытательного срока и ответственность обоих сторон за невыполнение своих обязательств по трудовому договору. Информация о мотивации и выплатах оформляется отдельными приложениями для удобства, потому что порядок премирования может пересматриваться в зависимости от фокусов в бизнесе.
Информация о мотивации и выплатах оформляется отдельными приложениями для удобства, потому что порядок премирования может пересматриваться в зависимости от фокусов в бизнесе.

Но общую информацию о премировании и оценке также нужно разместить в основной части.

Виды регламентов

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных. Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента: 1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления); 2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты); 3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент.

В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

Регламент для менеджера по продажам

Инфо Но в долгосрочной перспективе отделу продаж все равно нужен регламент – некий свод правил, обязанностей и четких указаний. Лишь на первый взгляд эта затея кажется скучной и лишней для бизнеса.

Внимание На практике, разработка и внедрение регламента для отдела продаж способна повысить лояльность клиентов, средний чек и продажи в целом.

Сегодня расскажем о том, как создать и внедрить подобную систему в бизнес.

Регламент – это не просто метод контроля Предприниматели часто неправильно воспринимают стандартизацию бизнес-процессов. Им кажется, что это один из методов контроля и единственное его назначение – отслеживать работу менеджеров, чтобы одних награждать, а других – «наказывать». Salecontent blog Ответственным за данное мероприятие можно назначить коммерческого директора, руководителя или администратора отдела продаж.

Похожие главы из других книг

Из книги KPI и мотивация персонала.

Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович 4.1.2.4. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Затраты на одного клиента З(1), тыс. руб.Формула расчета: З(1) = Зо/Nк,где Зо – общие затраты, Nк – количество Из книги Конкретный PR – 2 автора Масленников Роман Михайлович 4.1.4.1.
руб.Формула расчета: З(1) = Зо/Nк,где Зо – общие затраты, Nк – количество Из книги Конкретный PR – 2 автора Масленников Роман Михайлович 4.1.4.1.

Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Выручка на одного покупателя, тыс.

руб.Формула расчета: R/Nк,где R (Revenue) – выручка; Nk – количество Из книги 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли автора Мрочковский Николай Сергеевич 4.2.2.3.

Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Рейтинг из опроса покупателей, балл.Формула расчета: ?

суммарный балл всех оценок/количество опрошенных покупателей.KPI – Индекс численной дистрибуции ND (Numeric Distribution) по группам продуктов, %.Формула расчета: ND = (Oи/Ообщ.) ? Из книги Dream Team. Как создать команду мечты автора Синякин Олег Абонентское PR-обслуживание-4: Регламент работы PR-агентства и клиента Многие думают, что работа PR-специалиста сводится лишь к творчеству, что его задача только и состоит в том, чтобы генерировать креативные идеи, писать релизы и, в крайнем случае, заниматься Из книги Портрет менеджера. Специалисты сферы торговли автора Мельников Илья Отчет по работе отдела продаж Одним из самых необходимых документов является отчет по работе отдела продаж.

Мы покажем отчет одного из наших клиентов, с которым сотрудничаем по вопросам увеличения продаж и автоматизирования бизнес-процессов, чтобы вам было понятно, как Из книги Пять пороков команды: притчи о лидерстве автора Ленсиони Патрик Эволюция отдела продаж Я прекрасно понимал, что невозможно одним ударом перестроить весь отдел, и начал с самого простого – нашел способ сделать полевую организацию ответственной за продажи дистрибьюторов на местах – «внешних» продажах. («Внутренние» продажи – Из книги Прорыв в бизнесе!

14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич Начальник отдела прямых продаж В должностные обязанности начальника прямых продаж входит:1. Непосредственное участие в реализации планов отдела прямых продаж, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в количестве и ассортименте, Из книги Безжалостный менеджмент.

Реальные законы управления персоналом автора Парабеллум Андрей Алексеевич Джей-Ро, начальник отдела продаж Поскольку главу отдела продаж мистера Роулинса, как и Шейнли, звали Джефом, в «ДесижнТех» его прозвали Джей-Ро. Похоже, прозвище пришлось ему по душе.

Джей-Ро являлся опытным специалистом по торговле и был немного старше других (ему Из книги Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI автора Ветлужских Елена Н. Преимущества разделения отдела продаж Чем еще хорош такой отдел продаж? Люди, которые в нем работают, будут выполнять очень узкий спектр задач.

Люди, которые в нем работают, будут выполнять очень узкий спектр задач. Им можно меньше платить, потому что это конвейер, где не требуется особый интеллект или креативность.Если у вас в компании Из книги Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней автора Рязанцев Алексей Преимущества конвейерного отдела продаж Преимущество бизнеса, построенного таким образом, состоит в том, что, когда от вас уходит человек, занимающийся привлечением клиентов, вы нанимаете на его место другого, обучаете контролю над своими системами – и фирма спокойно Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл Правильная организация отдела продаж Правильно организованный отдел продаж во многом обеспечивает бизнесу успех.Если отдел продаж хорошо справляется со своей задачей, остальные функции можно отдать на аутсорсинг.Примером такого бизнеса в России является издательство Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич Отчет отдела продаж Поговорим об отчете отдела оптовых продаж, который составляется постоянно.

Его должен делать руководитель отдела. Какие разделы входят в отчет? Прежде всего, объем продаж. Каждый менеджер ежедневно указывает объем продаж и прибыль, полученную от Из книги автора Как повысить результативность отдела продаж?

Именно для формирования системы оплаты менеджеров по продажам важно учесть этап жизненного цикла компании.

Иначе говоря, если она проходит этап развития, то вам будет трудно установить точные плановые значения (тем более Из книги автора Диагностика отдела продаж Чтобы быстро выявить узкие места и уточнить ресурсные моменты в вашем отделе продаж, а также для увеличения эффективности пройдите простой тест (ответьте «да»/«нет») (табл. 2).Таблица 1.2. Диагностика отдела продаж (да – 1 балл, нет – 0 баллов) За Из книги автора Из книги автора

Создаём регламент работы отдела продаж

Как только сотрудник пришел на работу, он должен собрать все необходимые отчеты и прийти на собрание.

Там его проконтролирует руководитель отдела продаж: посмотрит отчеты за вчерашний день, поощрит, похвалит или наоборот – сделает выговор.

Кроме того, руководитель должен знать, что планирует менеджер на текущий день.

Это очень важно. Нужно, чтобы ваши работники чувствовали, что их постоянно контролируют. Как только уменьшается контроль, тут же ухудшаются (причем сильно) результаты работы.

Второе – это звонки. Сначала идет подготовка к звонкам, то есть сбор всех необходимых материалов (это занимает минут десять-пятнадцать).

Мероприятия, позволяющие повысить исполнительность в коллективе:

  • Ежедневные:
  • Командообразующие мероприятия.
  • Награждение отличившихся сотрудников.
  • интенсивы продаж.
  • Еженедельные:
  • Доклад о результатах работы отдела за месяц;
  • Внедрение новых технологий работы в отделе;
  • ежедневная сводка текущих результатов продаж;
  • совещания по понедельникам;
  • Согласование и утверждение отчета по продажам руководством компании. Начисление зарплаты по результатам выработки.
  • индивидуальные беседы с сотрудниками в неформальной обстановке
  • Ежемесячные:
  • Корректировка планов продаж на следующий месяц;
  • Подведение итогов работы за прошедший месяц;
  • утренняя планерка;

Какие задачи решает регламент для отдела продаж

Регламент работы отдела продаж — это практическая инструкция, которую должны выполнять все его сотрудники.

Он принимается в компании в первую очередь для обеспечения порядка и стабильного выполнения установленных планов по реализациям.

Распространенной ошибкой является формальное отношение к созданию этого документа — когда инструкция превращается в набор общих фраз и указаний. При правильном подходе круг задач у этого документа четко определен.

3. Нормативы обучения и оценка профессионального уровня

Внутреннее обучение линейного персонала должно быть строго регламентировано и разбито на модули в зависимости от профессионального уровня обучаемых. Как правило, оно включает в себя 3 части:

  1. Вводное обучение и адаптация.
  2. Тренинги и полевые работы.
  3. Аттестация и тестирование.

Каждый блок включает в себя определенные программы и стандарты. В регламент включается порядок проведения обучения и оценки персонала.

В нем должны быть описаны стандартные обучающие мероприятия, время их проведения, чек-листы. Вторая часть – план развития линейного персонала на год с графиком мероприятий и описанием программ обучения. Документы нужно упомянуть в регламенте и дать на них ссылку.

Они не являются обязательными для полного изучения каждым сотрудником, но должны предоставляться по его требованию.